Sztuka zarządzania środowiskiem wielu dostawców

Wprowadzenie

Środowisko wielu dostawców potrafi wyglądać dobrze na papierze. Każdy dostawca ma swój zakres, swoje SLA, swoje procesy i swoje osoby kontaktowe.

Problem zaczyna się wtedy, gdy usługa zaczyna “szwankować” i przestaje działać oraz spełnia oczekiwania odbiorców (biznes, użytkownicy końcowi) , a każdy z dostawców mówi: „to nie po naszej stronie” , “u nasz wszystko jest w porządku”.

Środowisko multi-vendor nie jest tylko wyzwaniem technicznym. To przede wszystkim wyzwanie zarządcze. Dotyczy odpowiedzialności, komunikacji, procesów, danych i zachowań ludzi, którzy często są motywowani zupełnie innymi celami.

Dlaczego multi-vendor jest trudny

Każdy dostawca optymalizuje swoją część pracy. To naturalne. Ma swój kontrakt, własne SLA, własny zespół i własne ograniczenia.

Ale usługa biznesowa nie interesuje się granicami kontraktów. Dla użytkownika nie ma znaczenia, czy problem leży po stronie aplikacji, infrastruktury czy sieci oraz czy to dostawca A, B czy C. Użytkownik widzi jedno: działa albo nie działa.

Dlatego w środowisku wielu dostawców największym ryzykiem nie jest brak kompetencji technicznych. Największym ryzykiem jest brak kogoś, kto trzyma całość i koordynuje skutecznie prace wielu zespołów.

6 efektywnych lekcji z praktyki

1. Najpierw wspólne reguły gry

Nie można oczekiwać współpracy, jeśli każdy rozumie zasady inaczej – “po swojemu”

Wspólna definicja priorytetów, wspólne zasady eskalacji, jasne reguły przekazywania zgłoszeń i jedno narzędzie do koordynacji i zarządzania to absolutna podstawa.

Bez tego każda sytuacja kryzysowa będzie chaosem.

2. Odpowiedzialność za całość (end-to-end) jest ważniejszy niż odpowiedzialność za wycinek / fragment usługi.

Wielu dostawców może dobrze wykonywać swoją pracę, a cała usługa nadal może działać źle. Dzieje się tak wtedy, gdy każdy odpowiada wyłącznie za swój fragment.

Potrzebna jest rola, która patrzy na usługę całościowo. Integrator usługi nie musi rozwiązywać każdego problemu samodzielnie. Musi natomiast pilnować, żeby problem nie zgubił się między zespołami niezależnie od technologi,miejsca i czasu. Tę rolę i całą strukturę wokół niej najlepiej osadzić w przemyślanym modelu operacyjnym SIAM.

3. Inicjatywy kształtują zachowania

Jeśli dostawca jest karany za przyznanie się do błędu, będzie go ukrywał. Jeśli jest rozliczany wyłącznie z szybkiego zamykania ticketów, będzie zamykał tickety, niekoniecznie rozwiązując problem użytkownika.

Dlatego w środowisku wielu dostawców trzeba projektować metryki i cele tak, aby wspierały wynik usługi, a nie tylko wynik pojedynczego dostawcy.

4. Krótkie forum operacyjne może zaoszczędzić wiele godzin chaosu

Regularne spotkanie operacyjne nie musi być kolejnym bezsensownym statusem. Jeśli jest krótkie, konkretne i oparte na danych, może być jednym z najważniejszych rytuałów w środowisku multi-vendor.

Cel jest prosty: zobaczyć ryzyka wcześniej, zanim zamienią się w eskalacje.

5. Dane są lepsze niż opinie

W środowiskach wielu dostawców bardzo łatwo wejść w dynamikę „my kontra oni”. Każdy ma swoją wersję wydarzeń.

Dane pomagają zejść z poziomu opinii na poziom faktów. Liczba przebitych zgłoszeń między dostawcami, szybkość reakcji, MTTR end-to-end, liczba ponownych otwarć zgłoszeń czy liczba eskalacji, pokazują, gdzie naprawdę mogą czaić się prawdziwe problemy. A jeśli chcesz pójść krok dalej, te same dane mogą posłużyć do mierzenia wartości usługi, a nie tylko SLA.

6. Retrospektywa po incydencie nie może być polowaniem na winnych

Po poważnym incydencie najłatwiej szukać winnego. Najtrudniej uczciwie zrozumieć system i powód, który do tego incydentu doprowadził.

Dobra retrospektywa nie pyta tylko: „kto zawinił?”. Pyta:

• co się faktycznie wydarzyło i dlaczego,
• co nie zadziałało,
• gdzie zabrakło informacji,
• jak zmienimy proces, żeby następnym razem było lepiej.

Podsumowanie

Zarządzanie środowiskiem multi-vendor wymaga czegoś więcej niż kontraktów i SLA. Wymaga wspólnych zasad, jasnej odpowiedzialności, danych i kultury współpracy. Ta kultura nie różni się zresztą od tej, którą trzeba zbudować w globalnym, wielokulturowym zespole: tam też fundamentem są zaufanie i jasne reguły gry.

Najlepsze organizacje nie udają, że złożoność zniknie. One projektują sposób pracy, który pozwala tę złożoność kontrolować.